Anita Roddick: La empresa como fuerza revolucionaria

Brighton, Inglaterra. Primavera de 1976.

En el número 22 de Kensington Gardens, una callejuela que no prometía gran cosa, una mujer de treinta y pocos años observa las paredes de un local en ruinas. Hay humedad por todas partes. El agua se filtra, dejando manchas oscuras que huelen a viejo y a abandono. No tiene dinero para arreglarlo. No tiene un equipo de reformas, ni arquitectos, ni diseñadores de interiores. Solo tiene una urgencia vital: necesita sobrevivir.

Su marido, Gordon, se ha marchado a caballo a cruzar América del Sur, persiguiendo uno de esos sueños que solo se tienen cuando se es joven y libre. Ella se ha quedado sola con sus dos hijas y una necesidad imperiosa de poner comida en la mesa.

Aquella mujer, vestida con unos vaqueros desgastados y una camiseta de Bob Dylan, mira las manchas de humedad y toma una decisión rápida, dictada por la escasez: pintarlo todo de verde oscuro. Es el único color que cubrirá la podredumbre de las paredes. No sabe que ese verde se convertirá, décadas más tarde, en el símbolo global de una industria ética. No sabe que está a punto de inventar el concepto de «negocio sostenible» antes de que el término siquiera exista.

Ella es Anita Roddick. Y está a punto de abrir The Body Shop.

Su historia no es la de una estratega brillante que diseñó un imperio en una pizarra inmaculada. Es la historia de una activista accidental que demostró que la pasión, cuando se mezcla con la necesidad, es el combustible más potente del mundo. Anita nos enseñó que los negocios no tienen por qué ser transacciones frías y desalmadas; pueden ser, y deberían ser, una plataforma para el espíritu humano.

La creatividad nace en el abismo

Cuando Anita abrió aquella primera puerta, la élite empresarial británica ni siquiera la miró. Y si lo hubieran hecho, se habrían reído. No tenía formación empresarial. No sabía lo que era un plan de marketing. De hecho, cuando fue al banco a pedir un préstamo de 4.000 libras, el gerente le negó el dinero hasta que su marido regresó brevemente para firmar los papeles, porque en los años 70, una mujer con «pintas de hippie» no era un sujeto de crédito fiable.

Pero Anita tenía algo más valioso que el capital: tenía restricciones. Y aquí reside uno de los grandes aprendizajes de su vida: la comodidad es enemiga de la innovación.

Lo que hoy conocemos como las señas de identidad de The Body Shop —el reciclaje, los envases rellenables, la estética natural— no nacieron de una estudiada estrategia de responsabilidad corporativa. Nacieron porque Anita estaba quebrada.

No tenía dinero para comprar cientos de botellas nuevas para sus lociones y champús. Así que recurrió a lo único que podía permitirse: envases de muestras de orina que compró a un hospital cercano. Eran baratos, feos y funcionales. Para que no parecieran tan terribles, animó a los clientes a traerlos de vuelta para rellenarlos y así no tener que cobrarles el envase.

Lo que empezó como una táctica de supervivencia económica se convirtió en un movimiento ecológico.

Esta mentalidad de «guerrilla» definió su liderazgo. Cuando dos directores de funerarias cercanas se quejaron al ayuntamiento alegando que el nombre «The Body Shop» (que podía traducirse como «Taller de carrocería», pero tenía connotaciones carnales) era irrespetuoso para sus difuntos, Anita no se asustó ni cambió el nombre. Hizo lo contrario.

Llamó al periódico local, The Evening Argus, y les contó una historia irresistible: una pobre madre emprendedora estaba siendo intimidada por hombres de traje, por la «mafia» de las funerarias. Consiguió portadas, consiguió polémica y, sobre todo, consiguió que todo Brighton quisiera ir a ver esa tienda escandalosa que olía a pachuli y a rebeldía.

Ahí, en esos primeros días de caos, Anita comprendió algo que muchos directores ejecutivos tardan décadas en entender: la narrativa lo es todo. Si tienes una historia auténtica, tienes un ejército.

Humanizar el liderazgo: La comunicación «cuello con cuello»

A medida que el negocio crecía, Anita se enfrentó a un nuevo enemigo. No eran los competidores, ni los bancos, sino la propia naturaleza de la estructura empresarial. Odiaba la jerarquía. Detestaba la idea de que el trabajo fuera un lugar donde la gente dejaba su alma en la puerta para convertirse en un engranaje productivo.

Para ella, inspirada por los Cuáqueros y sus principios de honestidad radical, la empresa debía ser una comunidad. Un lugar donde se protegía al débil y se decía la verdad.

Implantó lo que ella llamaba la comunicación «cuello con cuello» (neck-to-neck communication). No quería informes asépticos ni cadenas de mando interminables. Quería sentir el pulso de su gente.

Institucionalizó prácticas que en aquel momento parecían locuras. A cada nuevo empleado se le entregaban varios sobres rojos. Esos sobres eran un conducto directo hacia ella. Si alguien sentía que estaba siendo tratado injustamente, si veía una práctica poco ética o si tenía una idea que su jefe ignoraba, podía usar el sobre rojo. Anita garantizaba que, en menos de 24 horas, ella o un miembro de la junta directiva se sentaría cara a cara con esa persona para escucharla.

Esto rompía la estructura de poder tradicional. Eliminaba el miedo.

Pero el liderazgo humanista de Roddick no se limitaba a escuchar quejas; se trataba de estar presente en el dolor. Hubo un momento en la historia de la compañía en el que decidieron cambiar el modelo de negocio, dejando de fabricar sus propios productos para centrarse en el comercio minorista. Eso implicaba lo que todo líder teme: despidos. Cientos de personas en su fábrica iban a perder su empleo.

La mayoría de los ejecutivos habrían enviado a los directores de Recursos Humanos a entregar las cartas de despido. Se habrían escondido en sus despachos alegando «decisiones estratégicas». Anita y Gordon hicieron lo contrario. Se instalaron en la fábrica. Pasaron días enteros hablando uno por uno con los afectados. No delegaron el dolor.

Les ofrecieron mantener sus beneficios durante meses, crearon un fondo de un millón de libras para financiar proyectos empresariales de los ex-empleados y prometieron readmitirlos si la situación cambiaba.

Fue una de las decisiones más duras de su vida, pero nos deja una enseñanza profunda sobre la responsabilidad. Liderar no es solo tomar las decisiones correctas para el balance de resultados; es hacerse cargo del impacto emocional que esas decisiones tienen en las personas. Es mirar a los ojos a quien estás dejando atrás y decirle: «Lo siento, y voy a hacer todo lo posible para que estés bien».

La trampa del éxito y la pérdida del alma

El crecimiento es un arma de doble filo. A finales de los 80, The Body Shop ya no era esa tiendecita de Brighton. Era un fenómeno global. Y en 1984, la empresa salió a bolsa.

Anita describiría ese día, años más tarde, como el momento en que «pactó con el diablo».

La salida a bolsa les dio el capital para conquistar el mundo, sí, pero cambió las reglas del juego. De repente, el éxito ya no se medía por cuántas causas sociales apoyaban, ni por la felicidad de sus empleados, ni por la calidad de sus ingredientes. El éxito se medía por el precio de la acción y el dividendo trimestral.

La ciudad financiera de Londres no entendía a Anita. No entendían por qué gastaba dinero en campañas para salvar las ballenas o por qué cerraba las tiendas para que sus empleados fueran a manifestarse. Para los analistas, eso era un desperdicio de recursos; para Anita, era la razón de ser de la empresa.

Surgió una tensión desgarradora. Anita luchaba por mantener el espíritu de «ONG con ánimo de lucro» mientras los inversores exigían eficiencia y silencio político.

Fue una época oscura. La prensa, que antes la adoraba, comenzó a atacarla. Surgieron reportajes acusándola de hipocresía, de que sus productos no eran tan naturales como decían o de que había copiado la idea original de una tienda americana. El documental Dispatches fue un golpe brutal a su reputación.

Para una líder que basaba todo su modelo en la confianza y la autenticidad, ser llamada «mentirosa» fue devastador.

Aquí es donde vemos la resiliencia de Roddick, pero también su vulnerabilidad. No se escondió detrás de comunicados de prensa corporativos. Se defendió con furia, demandó por difamación y ganó, pero el daño emocional estaba hecho. Aprendió a golpes que cuanto más alto subes, más fuerte es el viento, y que la integridad es una batalla diaria, no un estado permanente.

Ella solía decir que las empresas pierden su historia cuando crecen. Olvidan de dónde vienen. Por eso, se obsesionó con mantener viva la narrativa interna. Usaba el vídeo y el storytelling casi como una religión interna. Cada semana, enviaba cintas a todas las tiendas del mundo, no para hablar de ventas, sino para contar historias inspiradoras, para educar a sus cajeros sobre los derechos humanos en Nigeria o la deforestación en el Amazonas. Quería que sus empleados se sintieran activistas, no vendedores de jabón.

Sabía que si lograba tocar el corazón de su gente, las manos trabajarían solas.

El Caballo de Troya: La venta final

En 2006, un año antes de su muerte, Anita Roddick tomó la decisión más controvertida de su carrera. Vendió The Body Shop a L’Oréal por más de 600 millones de libras.

El mundo se quedó en shock. Los activistas se sintieron traicionados. ¿Cómo podía la gran dama de la ética vender su creación al gigante francés, símbolo de la cosmética industrial y, en aquel momento, cuestionado por sus políticas de experimentación animal?

La acusaron de venderse por dinero. Dijeron que había traicionado todo por lo que había luchado.

Pero Anita tenía una visión diferente, una que quizás solo se entiende con la perspectiva del tiempo. Ella se veía a sí misma y a su empresa como un «Caballo de Troya».

Creía firmemente que los verdaderos cambios no se consiguen gritando desde fuera del sistema, sino infiltrándose en él. Pensaba que, al meter a The Body Shop dentro de L’Oréal, contagiaría sus valores a la corporación matriz. «Quiero ser una molestia desde dentro», decía. «Tener a los ejecutivos de L’Oréal preguntándonos cómo hacemos negocios éticos es la mayor victoria».

¿Fue ingenua o fue una genia estratégica? Probablemente un poco de ambas. Pero su razonamiento revela una verdad incómoda sobre el liderazgo de impacto: a veces, para escalar el bien, tienes que sentarte a la mesa con aquellos que no piensan como tú. El purismo te mantiene inmaculado, pero a menudo te mantiene pequeño e irrelevante. La influencia real requiere mancharse las manos.

Además, Anita tenía claro su propósito final con el dinero. No quería yates ni mansiones. Su filosofía era tajante: «Morir rico es obsceno». Dedicó el final de su vida a regalar su fortuna, financiando causas que nadie más quería tocar, desde la lucha contra la pena de muerte hasta el apoyo a los “Tres de Angola”.

El legado de una inconformista

Anita Roddick falleció en 2007 a causa de una hemorragia cerebral. Tenía 64 años.

Si miramos hoy el panorama empresarial, vemos su huella en todas partes. Cuando ves a grandes marcas hablando de propósito, de sostenibilidad, de comercio justo, estás viendo el eco de lo que Anita gritaba en el desierto hace cuarenta años. Ella hizo que la ética dejara de ser una rareza para convertirse en una exigencia del consumidor.

Pero su mayor enseñanza no está en la cosmética, sino en la actitud ante la vida y el trabajo.

Anita nos demostró que no hace falta pedir permiso para liderar. No hace falta tener el título correcto, ni el dinero, ni el traje. Solo hace falta una indignación sana ante lo que no funciona y la valentía para intentar arreglarlo, aunque sea empezando con unas botellas de orina recicladas en una tienda con humedad.

Su vida nos invita a preguntarnos: ¿Estamos liderando desde el miedo o desde el amor? ¿Estamos gestionando recursos o estamos elevando el espíritu humano?

Ella creía que el comercio, si se hace bien, es una forma de amor. Un intercambio noble. Y que el verdadero peligro no es fracasar, sino volverse gris, volverse indiferente.

Como solía decir, con esa mezcla de humor y desafío que la definía: «Si crees que eres demasiado pequeño para tener un impacto, intenta irte a dormir con un mosquito en la habitación».

Sé el mosquito. Esa es la invitación final de Anita Roddick. No dejes que te digan que los negocios son solo negocios. Hazlo personal. Hazlo ruidoso. Y, sobre todo, asegúrate de que, al final del día, tu trabajo haya servido para algo más que para engordar una cuenta bancaria. Haz que sirva para celebrar la vida.